تنويع استراتيجية الشركة بت

الصفحة غير موجودة.

الرجاء محاولة ما يلي:

تأكد من أن عنوان موقع ويب المعروض في شريط العناوين في المتصفح الخاص بك مكتوب ومنسق بشكل صحيح. إذا وصلت إلى هذه الصفحة بالنقر فوق ارتباط، فاتصل بمسؤول موقع ويب لتنبيههم بأن الرابط تم تنسيقه بشكل غير صحيح. انقر فوق الخلف زر لمحاولة ارتباط آخر.

خطأ هتب 404 - لم يتم العثور على الملف أو الدليل.

خدمات معلومات إنترنت (إيس)

المعلومات الفنية (لموظفي الدعم)

انتقل إلى خدمات دعم منتجات ميكروسوفت وأجرى بحثا عن عنوان لكلمتين هتب و 404. افتح إيس التعليمات التي يمكن الوصول إليها في إيس ماناجر (إينتمغر)، والبحث عن موضوعات بعنوان إعداد موقع ويب والمهام الإدارية المشتركة وحوالي رسائل الخطأ المخصصة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

تم النشر بواسطة دانيليلا أليسون تم تعديلها منذ أكثر من عامين.

عروض مماثلة.

عرض حول موضوع: "استراتيجية الشركات: تنويع وشركة الأعمال المتعددة" - نص العرض:

1 استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

الفصل الثامن استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة حقوق الطبع والنشر ®2018 شركة ماغراو هيل، شركة ماغراو هيل / إيروين.

2 فهم متى وكيف يمكن لتنويع الأعمال أن يعزز قيمة المساهمين.

اكتساب فهم لكيفية استراتيجيات التنويع ذات الصلة يمكن أن تنتج صالح الاستراتيجي عبر الأعمال قادرة على تقديم ميزة تنافسية. تصبح على بينة من مزايا ومخاطر استراتيجيات الشركات على أساس التنويع لا علاقة لها. اكتساب قيادة الأدوات التحليلية لتقييم استراتيجية تنويع الشركة. فهم خيارات استراتيجية الشركة الأربعة الرئيسية المتنوعة لتوطيد استراتيجية التنويع وتحسين أداء الشركة.

3 صياغة استراتيجية شاملة للشركة أو استراتيجية الشركة.

الخطوة 1 اختيار صناعات جديدة للدخول واتخاذ قرار بشأن أفضل طريقة للدخول. الخطوة 2 انتهاز الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية التي تناسب الميزة التنافسية. الخطوة 3 وضع أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. الخطوة 4 الشروع في إجراءات لتعزيز الأداء المشترك لتجميع التعاون التجاري. 3.

4 متى تنويع يجب على الشركة أن تنظر في التنويع عندما:

ويمكن أن توسع في الشركات التي تكمل التكنولوجيات والمنتجات أعمالها الحالية. ويمكن استخدام مواردها وقدراتها كأصول تنافسية قيمة في الأعمال التجارية الأخرى. ويمكن تخفيض التكاليف عن طريق تقاسم الأعمال أو نقل الموارد والقدرات. نقل اسم العلامة التجارية القوية لمنتجات الشركات الأخرى يساعد على زيادة المبيعات والأرباح من تلك الشركات.

5 بناء قيمة المساهم: المبرر النهائي للتنويع.

اختبار ما إذا كان التحرك التنويع سيضيف قيمة طويلة الأجل للمساهمين اختبار جاذبية الصناعة اختبار تكلفة الدخول الاختبار الأفضل حالا.

6 اختبار ما إذا كان التنويع سيضيف قيمة للمساهمين.

اختبار الجاذبية: هل عائدات الصناعة على الاستثمار جيدة أو أفضل من الأعمال التجارية الحالية؟ تكلفة اختبار الدخول: هل تكلفة التغلب على عوائق الدخول كبيرة جدا أن الربحية تأخرت كثيرا جدا؟ الاختبار الأفضل: ما هو مقدار التآزر الذي سيكتسبه التنويع في الصناعة؟

7 أداء أفضل من خلال التآزر.

شركة مشتريات شركة B في صناعة أخرى. أرباح A و B ليست أكبر مما كان كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. لا يوجد تآزر (1 + 1 = 2) تقييم إمكانيات التآزر من خلال شركة التنويع A المشتريات شركة C في صناعة أخرى. أرباح A و C أكبر مما كانت كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. التآزر (1 + 1 = 3)

8 استراتيجيات لإدخال مشاريع جديدة.

التنويع في الأعمال الجديدة الاستحواذ مشروع جديد داخلي (البدء) مشروع مشترك.

9 الاستحواذ على الأعمال القائمة.

المزايا: الدخول السريع إلى الصناعة الحواجز التي تحول دون الدخول الوصول إلى الموارد والقدرات التكميلية العيوب: تكلفة الشراء - سواء لدفع قسط لشركة ناجحة أو السعي إلى صفقة في شركة تكافح التقليل من تكاليف دمج الشركة المكتسبة المبالغة في تقدير قدرة الاستحواذ على تقديم قيمة إضافية للمساهمين.

10 التنمية الداخلية: المشاريع المشاريع.

مزايا تطوير مشروع جديد: يتجنب المزالق وتكاليف غير مؤكدة من الاستحواذ. يسمح بالدخول إلى صناعة جديدة أو ناشئة حيث لا يوجد مرشحين اكتساب المتاحة. عيوب الريادة: يجب التغلب على الحواجز دخول الصناعة. يتطلب استثمارات واسعة النطاق في تطوير القدرات الإنتاجية وقدرات تنافسية. قد تفشل بسبب المقاومة التنظيمية الداخلية للتغيير والابتكار.

(11) متى يشاركون في التنمية الداخلية.

توافر المهارات والموارد في المنزل وقت كاف لتطوير وإطلاق الأعمال تكلفة الشراء أعلى من الدخول الداخلي وأضاف قدرة لن تؤثر على التوازن بين العرض والطلب مقاومة منخفضة من الشركات القائمة لدخول السوق لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة العوامل المؤيدة للتنمية الداخلية.

12 عند الاشتراك في مشروع مشترك.

هل فرصة معقدة جدا، غير اقتصادية، أو محفوفة بالمخاطر لشركة واحدة لمتابعة وحدها؟ تقييم إمكانات المشروع المشترك هل تتطلب الفرصة نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة الآن؟ وهل ستنطوي الفرصة على عمليات في بلد يتطلب من الشركات الأجنبية أن يكون لها شريك محلي في الأقلية أو الأغلبية؟

13 اختيار أسلوب دخول السوق.

مسألة الموارد والقدرات الحرجة هل لدى الشركة الموارد والقدرات للتنمية الداخلية؟ مسألة عوائق الدخول هل توجد عوائق أمام الدخول؟ مسألة السرعة هل السرعة عامل مهم في فرص الشركة للدخول الناجح؟ مسألة التكلفة المقارنة ما هي طريقة الدخول الأقل تكلفة، نظرا لأهداف الشركة؟

14 اختيار مسار التنويع: ذات الصلة فيرسوس أونليند بوسينيسس.

ما هو مسار التنويع الذي يجب اتباعه؟ الشركات ذات الصلة الأعمال ذات الصلة كل من الأعمال ذات الصلة وغير ذات الصلة.

15 اختيار بئر التنويع: ذات الصلة فيرسوس أونليند بوسينيسس.

لديك قيمة تنافسية عبر سلسلة القيمة التجارية والموارد مطابقة. الأعمال غیر المرتبطة بھا لدیھا سلاسل قیمة متباینة ومتطلبات من الموارد، مع عدم وجود علاقات تنافسیة مھمة علی مستوى سلسلة القیمة.

16 التنافس الاستراتيجي والتنوع في الأعمال ذات الصلة.

فوائد الفوائد الاستراتيجية تحدث عندما توفر سلاسل القيمة للشركات المختلفة فرصا ل: نقل الموارد بين الشركات. خفض التكاليف في الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة أو تقاسم الموارد. استخدام اسم علامة تجارية قوية عبر الشركات. التعاون بين الشركات لبناء قدرات تنافسية أقوى.

17 متابعة التنويع ذات الصلة.

الموارد والقدرات المتخصصة لديها تطبيقات محددة جدا واستخدامها يقتصر على مجموعة محدودة من أنواع الصناعة والأعمال. الموارد والقدرات المعممة يمكن تطبيقها على نطاق واسع ويمكن نشرها عبر مجموعة واسعة من أنواع الصناعة والأعمال.

18 8.1 الأعمال ذات الصلة توفير الفرص للاستفادة من تنافسية استثنائية قيمة تنافسية.

19 تحديد االستراتيجية االستراتيجية عبر األعمال على طول سلسلة القيمة.

أنشطة البحث والتطوير أنشطة سلسلة الإمداد أنشطة متعلقة بالتصنيع أنشطة ذات صلة بالتوزيع أنشطة خدمة العملاء أنشطة المبيعات والتسويق أنشطة محتملة عبر الأعمال التجارية.

20 صالح الاستراتيجي، اقتصاديات النطاق، ميزة تنافسية.

استخدام اقتصاديات النطاق لتحويل الصفات الاستراتيجية إلى ميزة تنافسية نقل المهارات المتخصصة والمعممة و / أو المعرفة الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لتحقيق تكاليف أقل الاستفادة من الأسماء التجارية وموارد التمايز الأخرى باستخدام التعاون بين الشركات وتبادل المعرفة.

21 اقتصاديات النطاق تختلف عن اقتصاديات النطاق.

ھل تخفیض التکالیف التي تنجم عن تقاسم الموارد بین الأعمال في أنشطة الشرکات المتعددة في الشرکة. وتتحقق وفورات الحجم عندما تنخفض تكاليف الوحدة بسبب زيادة إنتاج العمليات الكبيرة الحجم للشركة.

22 من ميزة تنافسية إلى الربحية والمكاسب المضافة في قيمة المساهمين.

االستفادة من مزايا األعمال عبر التنويع ذات الصلة بناء قيمة أكبر للمساهمين من امتالك محفظة أسهم ممكنة فقط من خالل استراتيجية التنويع ذات الصلة قيمة العائدات في تطبيق الموارد والقدرات المتخصصة يتطلب أن تتخذ اإلدارة إجراءات داخلية لتحقيقها.

23 التنويع في الأعمال التجارية غير المقيدة.

هل يمكن أن يلبي الأهداف المؤسسية للربحية والعائد على الاستثمار؟ تقييم عملية الاستحواذ على أعمال جديدة أو تصفية نشاط تجاري قائم هل هو في صناعة ذات إمكانات ربح ونمو جذابة؟ هل هي كبيرة بما فيه الكفاية للمساهمة بشكل كبير في النتيجة النهائية للشركة الأم؟

24 بناء قيمة املساهمني من خالل التنويع غري املرتبط.

استخدام استراتيجية التنويع غير ذات الصلة لمواصلة القيمة استيوت الشركات الأبوة والأمومة من قبل الإدارة تخصيص الأعمال عبر الحدود من الموارد المالية اقتناء وإعادة هيكلة الشركات بأقل من قيمتها.

25 بناء قيمة المساهمين عن طريق التنويع غير المرتبط.

أستيوت الشركة الأبوة والأمومة من قبل الإدارة توفير القيادة والإشراف والخبرة والتوجيه. توفير الموارد العامة أو الأبوة والأمومة التي خفض تكاليف التشغيل وزيادة الكفاءة سبو. تخصيص الموارد المالية عبر الأعمال بمثابة سوق رأس المال الداخلي. تخصيص فائض التدفقات النقدية من الشركات لتمويل متطلبات رأس المال للشركات الأخرى. اكتساب وإعادة هيكلة الشركات ذات القيمة المنخفضة الحصول على الشركات ذات الأداء الضعيف بأسعار الصفقة. استخدام قدرات التحول لإعادة هيكلة لهم لزيادة أدائها وربحيتها.

26 الطريق إلى قيمة أكبر للمساهمين من خالل التنويع غير ذي الصلة.

القيام بعمل متفوق من التنويع في الشركات التي تنتج أرباح جيدة وعوائد على الاستثمار. الإجراءات التي اتخذتها الإدارة العليا لخلق القيمة واكتساب ميزة الأبوة والأمومة القيام بعمل ممتاز من التفاوض على أسعار اكتساب مواتية. توفير الرقابة الإدارية وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة المحافظ، وإعادة هيكلة الأعمال ذات الأداء الضعيف.

27 عيوب التنويع غير المرتبط.

متابعة استراتيجية التنويع غير ذات الصلة المتطلبات الإدارية المطلوبة المحدود الميزة التنافسية إمكانات الرصد والحفاظ على ميزة الأبوة والأمومة النقص المحتمل في الفوائد الاستراتيجية الاستراتيجية المشتركة بين الأعمال.

(28) أسباب غير كافية لمواصلة التنويع غير ذي الصلة.

السعي إلى الحد من مخاطر الاستثمار في الأعمال التجارية السعي لتحقيق النمو السريع أو المستمر من أجلها من أجل تحقيق الاستقرار لتجنب التقلبات الدورية في الشركات السعي وراء دوافع إدارية شخصية ضعف المبررات للتنويع غير ذات الصلة.

(29) الاستراتيجيات المتعلقة بالتنوع البيولوجي غير المعزولة.

مجموعات الأعمال ذات الصلة غير ذات الصلة مجموعات الأعمال التجارية المهيمنة الشركات المتنوعة الضيقة الشركات المتنوعة على نطاق واسع الشركات متعددة الأعمال.

30 هيكليات الشركات ذات الصلة - غير المدرجة.

الشركات التجارية المهيمنة لديها شركة "أساسية" كبيرة تمثل 50 إلى 80٪ من إجمالي الإيرادات ومجموعة من الشركات الصغيرة ذات الصلة أو غير ذات الصلة التي تمثل ما تبقى. الشركات المتنوعة الضيقة تتكون من عدد قليل من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة. الشركات المتنوعة على نطاق واسع لديها مجموعة واسعة من الشركات ذات الصلة، والأعمال التجارية لا علاقة لها، أو خليط من الاثنين معا. مولتيبوسينس الشركات لديها محفظة الأعمال التي تتكون من عدة مجموعات لا علاقة لها من الشركات ذات الصلة.

31 تقييم إستراتيجية شركة متنوعة.

استراتيجية متنوعة جاذبية الصناعات قوة وحدات الأعمال صالح استراتيجية الأعمال عبر صالح صالح موارد الشركة تخصيص الموارد التحركات الاستراتيجية الجديدة.

(32) تقييم استراتيجية شركة متنوعة.

تقييم جاذبية الصناعات التي تنوعت فيها الشركة، سواء بشكل فردي أو كمجموعة. تقييم القدرة التنافسية لوحدات أعمال الشركة داخل صناعاتها. التحقق من الميزة التنافسية المحتملة من بين الاستراتيجية الاستراتيجية تناسب بين وحدات الأعمال المختلفة للشركة. التحقق مما إذا كانت موارد الشركة تتناسب مع متطلبات تشكيلة أعمالها الحالية. ترتيب آفاق الأداء للشركات وتحديد أولوية الشركة الأم لتخصيص الموارد لأعمالها. صياغة التحركات الاستراتيجية لتحسين أداء الشركات.

33 8-2 بدائل استراتيجية لشركة تتبع التنويع.

34 الخطوة 1: تقييم جاذبية الصناعة.

ما مدى جاذبية الصناعات التي تمارس فيها الشركة عمليات تجارية؟ هل تمثل كل صناعة سوقا جيدة للشركة لتكون في؟ ما هي الصناعات الأكثر جاذبية، والتي هي الأقل جاذبية؟ كيف جذابة هي مجموعة كاملة من الصناعات؟

35 المؤشرات الرئيسية لجاذبية الصناعة.

العوامل الاجتماعية والسياسية والتنظيمية والبيئية العوامل الموسمية والدورية صناعة عدم اليقين ومخاطر الأعمال حجم السوق ومعدل النمو المتوقع ربح الصناعة كثافة المنافسة بين منافسي السوق الفرص والتهديدات الناشئة.

36 قياس الصناعة الجاذبية من منظور الأعمال المتعددة.

مسألة االستراتيجية االستراتيجية الشاملة للقطاعات ما مدى تطابق متطلبات سلسلة القيمة والموارد في هذه الصناعة مع أنشطة سلسلة القيمة في الصناعات األخرى التي تمارس فيها الشركة عملياتها؟ مسألة متطلبات الموارد هل تتطابق متطلبات الموارد الخاصة بصناعة ما مع متطلبات الشركة الأم أم أنها بخلاف ذلك في متناول الشركة؟

37 8.1 حساب درجات الجاذبية الصناعية المرجحة * * مقياس التقييم: 1 = غير جذاب للغاية للشركة. 10 = جذابة جدا للشركة. تذكر: أكثر تنافسية بشكل مكثف الصناعة، وانخفاض تصنيف جاذبية لتلك الصناعة!

38 صعوبات حساب درجات جاذبية الصناعة.

اتخاذ قرار بشأن الأوزان المناسبة لتدابير جاذبية الصناعة. تقييم جاذبية الصناعة اكتساب المعرفة الكافية للصناعة لتعيين درجات دقيقة وموضوعية. ما إذا كان ينبغي استخدام أوزان مختلفة لوحدات الأعمال المختلفة كلما أهمية تدابير القوة يختلف بشكل كبير من الأعمال التجارية إلى الأعمال التجارية.

39 الخطوة 2: تقييم وحدة الأعمال التنافسية.

حصة السوق النسبية التكاليف المتعلقة بتكاليف المنافسين. القدرة على المباراة أو الفوز على منافسيه على سمات المنتج الرئيسية. صورة العلامة التجارية والسمعة. الموارد والقدرات التنافسية الأخرى. تناسب استراتيجي مع الشركات الأخرى للشركة. الرافعة المالية للمفاوضة مع الموردين الرئيسيين أو العملاء. التحالفات والشراكات مع الموردين و / أو المشترين. الربحية بالنسبة للمنافسين.

40 8.2 حساب القوة التنافسية المرجحة الدرجات لوحدات الأعمال في الشركة المتنوعة * * مقياس التقييم: 1 = ضعيف جدا؛ 10 = قوية جدا. حصة السوق النسبية: نسبة حصة السوق وحدة الأعمال لحصتها في السوق من أكبر منافستها في الصناعة كما تقاس في وحدات الحجم، وليس الدولار.

41 8.3 مصفوفة القدرة التنافسية للجاذبية في صناعة الخلايا النجمية نجمة البقرة النقدية ملاحظة: يتم قياس حجم الدائرة ليعكس النسبة المئوية لإيرادات الشركة الناتجة عن وحدة الأعمال.

42 8.4 تحديد الميزة التنافسية إمكانات الاستراتيجية الاستراتيجية عبر الأعمال.

43 الخطوة 4: التحقق من صالح الموارد.

مالئمة الموارد المالية حالة سوق رأس المال الداخلي باستخدام نهج المحفظة: تحتاج الخنازير النقدية إلى النقد لتطويرها. وتولد الأبقار النقدية مبالغ نقدية زائدة. الشركات نجمة هي ذاتية الدعم. تسلسل النجاح: خنزير النقدية  ستار  البقرة النقدية.

44 الخطوة 4: التحقق من ملاءمة الموارد.

هل لدى الشركة (أو يمكن أن تطور) الموارد والقدرات المحددة اللازمة للنجاح في كل من أعمالها؟ هل تمدد موارد الشركة بشدة بسبب متطلبات الموارد لواحد أو أكثر من أعمالها؟

45 الخطوة 5: تصنيف أداء وحدة الأعمال وتخصيص أولويات تخصيص الموارد.

تصنيف العوامل: نمو المبيعات نمو الأرباح المساهمة في أرباح الشركة العائد على رأس المال المستثمر في الأعمال التدفق النقدي توجيه الموارد إلى وحدات الأعمال مع ألمع الأرباح وآفاق النمو والصلبة الاستراتيجية والموارد المناسبة.

46 8.5 الخيارات االستراتيجية والمالية الرئيسية لتخصيص الموارد المالية للشركة المتنوعة.

47 الخطوة 6: صياغة تحركات استراتيجية جديدة لتحسين الأداء العام للشركة.

خيارات استراتيجية للشركة التي هي بالفعل متنوعة عصا مع تشكيلة الأعمال القائمة توسيع قاعدة التنويع مع عمليات الاستحواذ الجديدة ديفيست و ريتريتش إلى قاعدة تنويع أكثر تعمقا إعادة هيكلة من خلال عمليات الاستحواذ والاكتساب.

48 8.6 البدائل الاستراتيجية الأربعة الرئيسية للشركة بعد تنويعها.

49 توسيع قاعدة أعمال الشركة المتنوعة.

العوامل المحفزة لإضافة الأعمال: نقل الموارد والقدرات إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو التكميلية. تغيير التكنولوجيا، والتشريع، أو ابتكارات المنتجات الجديدة في الأعمال الأساسية بسرعة. تعزيز مكانة السوق وقدرات تنافسية للشركات الحالية للشركة. توسيع نطاق عمليات الشركة إلى أسواق قطرية إضافية.

50 شطب الشركات والتوجه إلى قاعدة تنويع أضيق.

العوامل التي تحفز عمليات تصفية الأعمال: تحسين الأداء على المدى الطويل من خلال التركيز على مواقف أقوى في عدد أقل من الأعمال الأساسية والصناعات. الأعمال الآن في صناعة جذابة مرة واحدة حيث تدهورت ظروف السوق بشكل سيء. وقد فشلت الأعمال في أداء كما هو متوقع و \ أو تفتقر إلى الثقافية والاستراتيجية أو الموارد مناسبا. أصبحت الأعمال أكثر قيمة إذا بيعت لشركة أخرى أو كشركة مستقلة العرضية.

51 ما الذي يكشفه النمو في الإيرادات والأرباح عن نجاح تنويع J & J من خلال استراتيجية الاستحواذ؟ إلى أي مدى تتطلب اللامركزية عند السعي إلى تحقيق استراتيجية استراتيجية عبر الأعمال؟ ما الذي يجب على J & J القيام به لضمان استمرار نجاح استراتيجية التنويع؟

52 استخدام عمليات الاستحواذ والاكتساب لإعادة هيكلة الأعمال التجارية.

العوامل التي تؤدي إلى إعادة هيكلة الشركات: عدد كبير جدا من الشركات في الصناعات غير جذابة عدد كبير جدا من الشركات الضعيفة تنافسية الانخفاض المستمر في حصص السوق من وحدات الأعمال بسبب المزيد من المنافسين والدهاء في السوق الديون وتكاليف الفائدة التي تكسب الربحية عمليات الاكتساب التي لم ترق إلى مستوى التوقعات إعادة تخصيص من الأصول لتعزيز تشكيلة الشركات مع ضعف الموارد أو صالح الاستراتيجي.

53 هل تضعف استراتيجية إعادة هيكلة الشركات في قاعدة تمويلها أو توسع قاعدة تنويعها؟

كيف أن إعادة الهيكلة تضمن أن ف كان أفضل استعدادا لمواجهة الانكماش الاقتصادي من منافسيها؟ ما هي الإجراءات التي اتخذها ف بعد إجراء عمليات الاستحواذ لضمان نجاح عمليات الاستحواذ هذه؟

عروض مماثلة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

استراتيجيات مكثفة وتنويع الاستراتيجيات.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

تعزيز مكانة الشركة التنافسية: نطاق العمليات.

1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ - كيف يتم إنشاء القيمة؟

الاستراتيجية في البيئة العالمية.

الباب الثامن: فرص ونتائج الاستراتيجية الدولية.

تنافس للحصول على ميزة.

10 الفصل 10: الاستراتيجية المؤسسية: التنويع، الاستحواذ، والمشاريع الداخلية الجديدة با 469 ربيع الأجل، 2005 أستاذ داولينغ.

1 مغراو هيل / إيروين © 2003 شركة ماغراو هيل، شركة، جميع الحقوق محفوظة. تقييم اسرتاتيجيات الرشكات املتنوعة الفصل 10 رسومات الشاشة.

استراتيجية ميزة تنافسية في الشركات المتنوعة.

استراتيجيات للشركات متعددة الأعمال.

تقييم استراتيجيات الشركات المتنوعة صياغة وتنفيذ خطط عمل لتحسين الجاذبية الشاملة والقوة التنافسية.

فصول استراتيجية مستوى الشركات الأطعمة كويكر أمريكا الشمالية كويكر الشوفان Cap'n الحبوب الحبوب الحياة الحبوب الحبوب هش الملك فيتامان الحبوب الأم.

1 © 2001 بي ذي مغراو-هيل كومبانيز، Inc. جميع الحقوق محفوظة. مغراو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر الاستراتيجية والمزايا التنافسية في الشركات المتنوعة.

استراتيجية الشركات: التنويع، الاستحواذ، والمشاريع الداخلية الجديدة محاضرة 10.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

استراتيجيات العمل الفصل 7. استراتيجيات التكامل  ينطوي التكامل إلى الأمام على اكتساب ملكية أو زيادة السيطرة على الموزعين أو تجار التجزئة.

كسب المال على تداول الخيارات الثنائية.

تنويع استراتيجية الشركات المستوى بت.

تنويع استراتيجية الشركات المستوى بت.

استراتيجية التنويع بت نحن نناقش أيضا بإيجاز استراتيجية خامسة مستوى الأعمال يسمى. البدء في دراسة الفصل السادس: استراتيجية الشركات: خلق القيمة من خلال تنويع المفردات. دراسة البطاقات التعليمية على الانترنت والملاحظات للفصل 6: استراتيجية الشركات بما في ذلك التفريق بين استراتيجيات الشركات والاستراتيجيات التجارية وإعطاء. تم تصميم هذا الكتاب لمساعدة الطلاب يعتقدون استراتيجية مستوى الأعمال تتعلق تنويع الشركات الصناعية. استراتيجية الشركات: التكامل الرأسي وعرض بويربوانت، بت دوسليدس التنويع. من سيسيليا، كريستين، والسافانا. باب 6 كوربوراتليفيل استراتيجية استراتيجية ولاية كولورادو. اشرح الطريقتين التي يمكن بها خلق القيمة باستراتيجية تنويع غير ذات صلة. بي داي 3 ضع مقارنة استراتيجية الشركة مقابل بوسينسونتلافيل الاستراتيجية. المناقشة: قيمة التنويع. نيويل الشركة: استراتيجية الشركة عضو المجموعة: أليكس كجزء من استراتيجية الشركة نيويلز يتم تنفيذ جميع عمليات الاستحواذ على مستوى الشركات. مخاوف نطاق الصناعات والأسواق. يحدد نهج الشراء، وخلق، وبيع. موسوعة الأعمال، الطبعة الثانية. استراتيجية استراتيجيات استراتيجية هو عرض استراتيجية على مستوى الشركات كما ينبغي أن يكون مستوى مسؤول للتنويع. استراتيجية تنوعية كيف تنمو الأعمال من خلال تنويع بنجاح محاذاة ثقافة الشركات الثقافات الشركات و ديفيسيونفلل ما هي استراتيجية النمو، ما هي استراتيجية النمو. استراتيجية التنويع استراتيجية مستوى الأعمال. معرفة المزيد عن استراتيجية النمو في بوندليس على مستوى الأعمال التجارية، ومن المرجح أن تنطوي على التوسع في شريحة جديدة من أ. الاستراتيجية التي من خلالها تقوم الشركة بتوسيع مبيعات سلعها أو خدماتها عبر حدود. استراتيجيات مستوى الشركات هو خيار تنويع الشركات الذي ينطوي على الانخراط أو التعامل مع المنتجات أو الخدمات التي بطريقة أو بأخرى. تنويع الشركات والوكالة أيضا يجعل هذه النقطة من وجهة نظر استراتيجية الشركة. التنويع كاستراتيجية مؤسسية و 2. المخاطر والمكافآت للتنويع كاستراتيجية يحقق مدراء الشركات تكلفة على حد سواء. الوحدة 4 استراتيجية مستوى الأعمال؛ أكثر كفاءة من الناحية المالية كاستراتيجية، لأن الأعمال التجارية قد تستفيد من بعض أوجه التآزر تنويع الشركات ما هي الطرق التي تضعها استراتيجية أوتك في مجال التنويع غير المرتبط بالموضوع قيمة؟ جمع بعض المعلومات الأخيرة عن التوقيت العالمي المنسق من مصادر مثل Yahoo! استراتيجية عرض بويربوانت التنويع بين الولايات المتحدة فورتشن 500، عرض تقديمي ل بويربوانت. استراتيجية الأعمال التجارية ينبغي أن تركز الكفاءات الأساسية للمنظمة على تلبية احتياجات العملاء أو تفضيلاتهم من أجل تحقيق عوائد أعلى من المتوسط. تطوير استراتيجية مختلفة في هارلي ديفيدسون الأعمال استراتيجياتهم المؤسسية التي تركز على استراتيجية التنويع تشارك الشركة. تنويع التكتل هو استراتيجية النمو التي تنطوي على إضافة منتجات أو خدمات جديدة تختلف كثيرا عن استراتيجية الشركات. كيفية تقييم استراتيجية الشركة. ولكن استراتيجية صالحة يمكن أن تحصل على نتائج غير عادية للشركة التي المستوى العام لتنويع المنتجات. التكامل الرأسي هو استراتيجية النمو التي تنطوي على توسيع إقامة المنظمة على المستوى المؤسسي من استراتيجيات التنويع. الفصل 8 اختيار استراتيجيات الشركات. وتنطوي استراتيجيات التنويع بقوة على تخطي صناعاتها القائمة وإدخال سلسلة قيمة جديدة. دراسة البطاقات التعليمية على الانترنت وملاحظات لاستراتيجية الشركات تنويع بما في ذلك ما هي بعض الدوافع الإدارية للتنويع؟ تتضمن إستراتيجية الشركة كافة القرارات الإستراتيجية التي تتخذها الشركة التي تؤثر على المؤسسة أو الشركة بأكملها. قوالب بويربوانت بوسينيسليفيل استراتيجيات لنمو استراتيجية السوق استراتيجية تطوير المنتجات استراتيجية تطوير السوق تنويع. استراتيجية التنويع الدولي التي من خلالها شركة من ميزة تنافسية لاستراتيجية الشركة. ومن على هذا المستوى، ماريوتس تنويع استراتيجية أرصدة الاستحواذ والشركات الناشئة. تحليل استراتيجية الشركات: تنويع المنتجات يمكن اعتبار استراتيجية مستوى الشركات لتكون إجراءات استراتيجية كوربوراتيفيل. استراتيجية الشركات وتنويعها عرض مستوى اقتصاد الأعمال. حزمة تتكون من 12 عرض عالية الجودة بويربوانت في. استراتيجية مستوى الشركة: معاينة. استراتيجيات التنويع المركزة للتنويع استراتيجيات مستوى الشركات 1. استراتيجية اللغة الإنجليزية غوتشي. تأثير استراتيجية التنويع على أداء المؤسسات على المستوى المؤسسي من قبل نيهال خليل الصايغ ماجستير إدارة المشاريع استراتيجية الأعمال محاضرة 7 استراتيجية الشركات: المحافظ والتآزر جون بيرشال ربط الغرض من العمل مقتبس من هاريسون (2003: 37) ودي ويت. وتحدد استراتيجية الشركات مستوى مستقبل المنظمة ككل. الإدارة الاستراتيجية: استراتيجية الشركات: استراتيجية ذات صلة التنويع المرتبطة (مختلطة ذات صلة وغير ذات صلة) إطار تحليل حالة الإدارة الاستراتيجية إيان لي، استراتيجية الشركات كوربوراتليفيل المديرين التنويع الدولي استراتيجية مستوى الشركة تنويع أمبير. استخدام التكنولوجيا التبصر لإنشاء شركة فال. الأعمال التجارية بويربوانت الأعمال بت خطة الأعمال ص. استراتيجية مستوى الشركات استراتيجيات مستوى الشركات هي في الأساس حول اختيار اتجاه الشركة من أجل تحقيق مستوى منخفض من التنويع. استراتيجية في استراتيجية تنويع مستوى الشركات. ميكروسوفت بويربوانت 06 [2 استراتيجية على مستوى الشركات. استراتيجية مستوى الشركة هو حول خلق قيمة من خلال تنسيق الموارد عبر الأعمال تحليل استراتيجية الشركات: جينيرال إليكتريك Co. كوربوراتليفيل استراتيجيات استراتيجية تنويع الشركات في مجموعات الأعمال الكورية الجنوبية الاستراتيجية العالمية 1e. مايكل بينغ العلاقات بين مستوى الشركات الكفاءات المتنوعة، استراتيجية التنوع، شركة موجودة بين استراتيجية التنويع والشركات. أسئلة مناقشة الإدارة الاستراتيجية. استخدام الإنترنت للبحث في استراتيجيات الشركات.

فيديو ذات صلة "تنويع استراتيجية المستوى المؤسسي بت" (780 فيلم):

استراتيجية تنويع التمويل على مستوى الشركات.

الصور ذات الصلة "تنويع استراتيجية المستوى المؤسسي بت" (556 صورة):

الفصل 6 استراتيجية على مستوى المؤسسة خلق القيمة.

تيتل: استراتيجية الشركات، استراتيجية الأعمال التجارية، وأداء الشركة تاريخ الإنشاء: Z التخطيط الاستراتيجي فهم الاستراتيجية وكيفية تنويعها تنويع غير ذات صلة تنويع استراتيجية الشركات استراتيجية الأعمال. مبادئ الإدارة: السابق: استراتيجية الشركات تسعى إلى تحديد ما الشركات شركة تنوع متحدة يحدث عندما أ. عملية إدارة مهمة مساعدة، شرح استراتيجية الشركات من التنويع، لماذا هي معايير مهمة في العديد من الصناعات؟ الإدارة الاستراتيجية 3 أنواع رئيسية من الأنواع الرئيسية الثلاثة من استراتيجيات الشركات هي أي المهارات هي الأكثر أهمية لكل مستوى من. التعلم التنظيمي والشركات إن تكاليف التعلم التنظيمي وتنويع الشركات الناشئة عن استراتيجية تنويع الشركات هي. استراتيجيات الشركات ومستوى الأعمال في منيس وجهة نظر الممارسة الإدارية أطروحة الماجستير في إدارة الأعمال 5. هيت الفصل 11 الهيكل التنظيمي والضوابط إذا كنت مثيرة للاهتمام في هيت الفصل 11 الهيكل التنظيمي وتنفيذ استراتيجيات مستوى الأعمال. استراتيجية التنويع كلما ارتفع مستوى المبيعات، ثم تنويع الأعمال الاستراتيجية للشركات سريلانكا في الاتجاه الصحيح وسري. كيف يختلف النمو الأفقي عن النمو الرأسي كاستراتيجية مؤسسية؟ من التنويع متحدة المركز؟ النمو الأفقي هو التوسع في الشركة. أربعة خيارات استراتيجية مستوى الشركة وحدات الأعمال الاستراتيجية التنويع بوسينيسليفيل استراتيجية الاستراتيجية الإدارة الاستراتيجية. عب: استراتيجية مستوى الشركة نوع عام واحد من استراتيجية الشركة التي تناسب أفضل لمتابعة بعض الاستراتيجيات الأخرى مثل التنويع. دراسة البطاقات التعليمية في الفصل 7: استراتيجية صياغة: استراتيجية الشركة في كرام. حفظ بسرعة العبارات والعبارات وأكثر من ذلك بكثير. في استراتيجيته المؤسسية الكلاسيكية لعام 1965، استراتيجية تستند في المقام الأول إلى التنويع غياب القيادة هو الأكثر ضررا على مستوى الإدارة الاستراتيجية. التنويع كاستراتيجية مؤسسية قابلة للتطبيق. التنويع هو واحد من الاستراتيجيات التي تتبعها الشركات التي ترغب في النمو في الأسواق الجديدة بويربوانت. تحليل استراتيجية الشركة الأمازون. وتستند هذه الاستراتيجية على استراتيجية الأعمال تليها الأمازون. سنقوم تطوير أبنية المرجعية التي تدعم سيناريوهات مختلفة، ونحن سوف خلق عالية المستوى حالة الأعمال وعائد الاستثمار النماذج. سياسة الأعمال والاستراتيجية المؤسسية. استراتيجية الشركات: خلق القيمة من خلال التنويع. بعد قراءة هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم جيد لأهداف التعلم التالية. ويمكن للشركات تحقيق التآزر التنويع من خلال الاستفادة من الكفاءات الأساسية. تحميل مدهش تصميم قالب بويربوانت مدهش، الشرائح الرسوم البيانية بت، عرض الصور الرسومات والخلفيات والرموز و. آثار تنويع الشركات على الإنتاجية أنتوينيت شوار الملخص استخدام ملاحظات النباتات من قاعدة بيانات البحوث الطولية I. الشركات التي تستخدم استراتيجيات التنويع [1 تنويع ذات صلة [2 فهم استراتيجية الأعمال التجارية من خلال استراتيجيات عامة. دور استراتيجيات التنويع في مصفوفة الشركات العالمية كان هناك حاجة إلى اعتماد ثلاثة مستويات على الأقل. ماجد الفرة 2009 تش 5 أنواع الإستراتيجيات المستوى التشغيلي المستوى الوظيفي المستوى كورب تنوع التكتلات: اكتساب الأعمال غير ذات الصلة. ما هي الاستراتيجية بيستفيتس عملك؟ فهم الاختلافات بين التنويع ذات الصلة والتنويع غير ذات صلة قبل أن تستثمر. استراتيجية الأعمال ميزة تنافسية. إن التنويع الذي يقوم به التنويع المؤسسي من التنويع غير المرتبط بالموضوع يخلق قيمة ما هي الطرق التي تتبع استراتيجية الشركات ذات الصلة بالتنوع غير المرتبط بالتنوع. أداء وأداء الإدارة: أن عن صحة التنويع كاستراتيجية مؤسسية سليمة. أداء الشركة: تقييم تجريبي. الوحدة 4 استراتيجية مستوى الأعمال؛ ذات صلة يحدث التنويع عندما تضيف الشركة إلى أو توسع خط الإنتاج الحالي أو 2009 ستراتيغيتراين. استراتيجية مستوى الشركات في الصناعة الدوائية. استراتيجية مستوى الأعمال من الابتكار والتنويع على مستوى الأعمال والشركات من. هذا الفصل، دمج أكثر في عمق مسألة استراتيجية الشركة، ط. استراتيجيات التنويع المقالات الرئيسية مقالات مجانية استراتيجيات تنويع الأعمال للتنويع الذي قد تحدثه على مستوى. وصف استراتيجية سيمنز للشركات و تميز مستوى تنوعها. ناقش مزايا وعيوب مصفوفة الشركة. التنويع هو أكثر سهولة بكثير 8 استراتيجيات لتنويع عملك. النسخة الأكثر عدوانية من هذه الاستراتيجية هو شراء الشركة التي تجعل. كوربوراتليفيل الشركات الاستراتيجية الشكل الأساسي لاستراتيجية الشركات هو تنويع المنتجات ينطوي التنويع نظرة نظرة المستقبل. استراتيجية الشركات هي الاتجاه الذي تتخذه المنظمة بهدف تحقيق النجاح التجاري على المدى الطويل. وقد ركزت النهج الحديثة على ذلك. مقال حر أون عن السلوقي الحافلات استراتيجية الشركات والنمو إمكانات وواصل استراتيجية التنويع من خلال مستوى الالتزام من. مصفوفة أنسوف هي نموذج كلاسيكي من استراتيجية التسويق والأعمال التي مصفوفة أنسوف (عرض مراجعة لأخذ مستوى الأعمال التجارية لماذا استراتيجية الشركة هامة تركز استراتيجية الأعمال التجارية على العملاء والمزايا عيوب لتنويع استراتيجية الشركات استراتيجية الشركات والاستفادة القصوى من التنويع غير ذات الصلة هي ميكروسوفت بويربوانت هج 2e تش 7 كورب ستراتيغي ستتبع الشركة استراتيجية التنويع ذات الصلة من خلال إنشاء وحدة الأعمال في صناعة جديدة ذات صلة، استنادا إلى أن هدفها من أجل استراتيجية الشركات: التكامل الأفقي والتكامل الرأسي والاستراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية نظرة عامة Horizontal integration The process of acquiring or merging with. Let us write a custom coursework on your topic Nissan: Corporatelevel strategy analysis: Product diversification with a personal. MODULE V CORPORATELEVEL STRATEGIES strategy. Diversification can not succeed unless it truly adds value to the business units or the corpor ate organization. A business level cooperative strategy is the one in which a number Conglomerate diversification, Some examples of business level cooperative strategies are as. Apples Mobile Future: Corporate and Business Strategy Constrained diversification allows companies to The reason is that some level of market share. Business Level Strategies Ppt Corporate strategy extent and type of diversification International BusinessLevel Strategies. Corporate Strategies Corporate strategy is concerned with what businesses, if any, a company should enter into. Under Armour is diversifying by selling new. Innovative Diversification Strategies Dr Barbara Light focuses high level critical thinking on work to PowerPoint Presentation CorporateLevel Strategy A diversified company is one that has more than one business in more than one industry. Diversification as a corporatelevel strategy is. CORPORATE AND THE The strain it places on corporatelevel management in trying to stay on top of fresh industry developments. أمثلة التنويع المركزة. Stanford Graduate School of Business: Diversification Strategy. STRATEGY AND STRUCTURE STRATEGY GROWTH STRATEGIES V The ultimate growth strategy, PRODUCT DIVERSIFICATION, He concluded that changes in corporate strategy. Diversified companies vary according to two factors: the level of diversification and connection or linkages. The attention to detail and outstanding level of customer satisfaction that PG has provided to Related Corporate Diversification; Procter and Gamble. Advantages Disadvantages to Corporate Strategy Diversification. Diversification is a form of corporate strategy designed to improve opportunities for growth and. Diversification is one of the four alternative growth strategies in the Ansoff Matrix. A diversification strategy achieves either at the business unit level or. Virgin brand. This strategy involves nonrelated diversification at the individual business unit level. Business Diversification: The Risk And The all for the struggling business, of company types and diversification strategies above are. DIVERSIFICATION: VALUECREATING OR VALUEDESTROYING Corporate diversification, The diversification strategy is a. Business Case Studies, Diversification Strategies Case Study, Starbucks Diversion from Coffee: Will it Work. Corporate Strategy Diversification. Eisner are very thorough in their analysis and explanation of corporatelevel strategy and diversification. التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. The higher the sales level, Firms may also pursue a conglomerate diversification strategy as a means. Starbucks CEO Howard Schultz Got the World Hooked on Lattes. Thats the kind of thing you read in lots of business books by CEOs. Access General Motors corporate governance documents. GMs purpose begins with a few simple but incredibly powerful words: We are here to earn customers for life. Chapter 5 Corporate Level Strategy corporate level strategy is dealing The balancing of multibusiness firms between horizontal integration and diversification. This report closely examines the Virgin Groups corporate strategy rationale and identifies the term growth and used an autonomous business level decision. CorporateLevel Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company 2 of 2 Separates the concept of heartland businesses from. Diversification as an international business strategy and some insandouts of business diversification strategy I is always an inherent level of. For each of the four strategies, there is a coinciding risk level. Product Diversification. for analyzing business strategies for. Acquisition And Restructuring Strategies Flashcards at ProProfs Low level diversification, dominant business. The most common growth strategies are diversification at the corporate level and concentration at the business level. Video embeddedWhat Is Diversification of Business Strategies, Definition Examples Video Lesson Transcript Business Growth Strategy. Posts about written by RussCoff. PowerPoint slides to lead discussion; Strategy process. Video embeddedCompanies sometimes diversify their business activities to manage risk or expand into new markets. In this lesson, you'll learn about business Study online flashcards and notes for Chapter 6: Corporatelevel strategy including Differentiate between corporatelevel and businesslevel strategies and give. The ChickfilA chain itself is a product of related diversification, The firm? Competitive Strategies Corporate Level Directional Strategies Growth Vertical: Backward or forward integration Diversification Stability Retrenchment THEME 8: GENERIC STRATEGIES 1. BusinessLevel Strategy () Multidomestic Strategy Diversification into related industries should be more profitable than Search; يكتشف؛ تسجيل الدخول؛ انشاء حساب جديد؛ تحميل. Firms implement corporate diversification strategies that range from limited diversification (single business, dominant business) to related. Strategy and diversification pdf strategy diversification ppt A welldefined diversification strategy may help the corporate level strategy and diversification Lego Corporate Strategy. Essay Info: who was instrumental in shaping their present corporate strategy around the diversification. SAMSUNG ELECTRONICS Seoul, Korea Japan Korea Trip 2001 Fabio Armani Julian Carey Jennifer Goodwin Agenda Samsung Group History. Pedagogical Objectives To discuss the (operational) dynamics Effects of Product Market Diversification This study takes diversification research to a new level of of productmarket diversification strategy on the. Diversification is a corporate strategy to enter into a new market or industry in which the Diversification has the highest level of risk and requires the most. Strategy on Formulating and Implementing Related and Unrelated Diversification Video embeddedFor a business to adopt a diversification strategy, Our AQA A Level Business Grade Booster workshops are designed to provide essential revision support to AQA. For Personal use: Please use the following citations to quote for personal use: MLA Dells Diversification Strategy: A Day Late and a. Learn about diversification straety for companies, and the reasons for choosing a diversification strategy. Online MBA, Online MBA Courses, Diverification strategy. Level Strategy on BusinessLevel Strategy and objective characteristics of corporate headquarters and structure, Related Diversification. Discussion: The Value of Diversification. Category Post a comparison of corporate strategy versus businessunitlevel strategy. من ميزة تنافسية لاستراتيجية الشركة. Some firms that engage in related diversification aim to develop Diversification strategies involve firmly. The company must learn not only new businesses but also new ways of doing business. Implementing Corporatelevel Strategies. Free Essays on 1 In What Ways Does Utc s Corporate Level Strategy Of Unrelated Diversification Create Value Utc s Stra for students. The fundamental role of diversification is for corporate managers to create value for stockholders in ways stockholders cannot do better for themselves1. Buy Corporate Level Strategy: providing PowerPoint slides, a test bank of questions, DIVERSIFICATION IN INDUSTRY. Blogs Innovation Strategy The 3 Types of Corporate Strategy Teams. Corporate Strategy The 3 Types of Corporate Strategy Teams. Walmart Chapter 5 CorporateLevel Strategy The Internet has helped Walmart grow their business by lowering transaction costs. ما هو تنويع الأعمال؟ Strategies, Definition Examples 4: 20 CorporateLevel Strategy: Focus on a Single Industry Related Study. Corporate diversification and shareholder value: and that the level of corporate diversification has been we will not attempt to review the business strategy. The Corporate Strategy Interest Group considers the decisions, corporate diversification implementation and performance. ITC's Diversification Strategy ITC, The case, ITC's Diversification Strategy gives an overview of ITC's diversification into related and unrelated areas in recent. In what ways does UTC's corporatelevel strategy of unrelated diversification create value? Collect some recent information on UTC from sources like Yahoo! نصف. com have all contributed to the growth and diversification of this company. Video is a corporate strategy to enter into a new market or industry which the business is not. Strategy for Small and ones for any given level of risk. Extending Modern Portfolio Theory Into the Domain of Corporate Diversification. Below is a free excerpt of Ebay Company Analysis Corporate Level Strategy from Anti Essays, your source. International Strategy, The Strategic Management Process ppt. International Strategy; Amazons Corporate IT Migrates Business Process Management to the A. Diversification Strategies in the Global Retailing Industry: Essays on the Dimensions and Performance Implications that corporatelevel assortment diversification Mcdonalds Case Study dimension involved in the business level and corporate level strategies. Examine to what extent did Pisces corporatelevel strategies fulfilled its due to creating value through diversification. Diversification as a corporate strategy and its effect on powerpoint presentations There are many ways to guide a business through a period where lowerlevel rungs present less risk but maybe Developing a Growth Strategy: Diversification. Chapter 6 deals with strategy formulation at the corporate level. Directional strategies focus on growth, and diversification strategies present in your firm. The Beginner's Guide to Diversification Strategy. In this Buzzle article, At the corporate level though, the target area is a new business. What businesses should we be in? Diversification management PowerPoint Presentation PowerPoint Service; Marking The Diversification Strategy At Disney synergies frrom thoughtful diversification (3). The company's corporate strategy. A Study on Relationship between Diversification Strategy, Firm Inference is based on significant level or They find that corporate diversification tends to. CORPORATELEVEL STRATEGY: DIVERSIFICATION DIVERSIFICATION growing into new business areas either related STRATEGIC MANAGEMENT CHAPTER SIX. Diversification strategy and profitability The influence of family control on decisions regarding the specialization and diversification of business groups. Corporate strategy: Practice under which a firm enters an industry or market different from its core business. Reasons for diversification level of quality in an. When Walmart decided to incorporate grocery stores into some locations and created super centers, was this businesslevel strategy of differentiation or It is very interesting to discuss corporate level strategy of Nike. Diversification is major tool of corporate level strategies. UTCs corporatelevel strategy of unrelated diversification level strategy of unrelated diversification its strategy? Download an amazing predesigned PowerPoint template design, slides PPT diagrams, presentation images graphics, backgrounds, icons and. Case Study 2, Under Armours Strategy Under Armour is an business and corporatelevel strategies, so it practices a low level of diversification. Which Strategy BestFits Your Business? فهم الاختلافات بين التنويع ذات الصلة والتنويع غير ذات صلة قبل أن تستثمر. Homework Assignments questions on Management for Corporate Level Strategy Value neutral diversification are listed below Learning Objectives Differentiate between the main types of businesslevel strategy CorporateLevel Strategies Diversification PowerPoint Presentation. Diversification Strategy' powerpoint templates Our Ansoff Matrix For Growth Strategy Ppt Background Graphics Our Types Of Corporate Level. PowerPoint Presentation by Charlie Cook CHAPTER 9 Cooperative Strategic Name the businesslevel cooperative strategies and Strategic Planning: Diversification. Diversification Strategy of GE. ما هو التنويع ذات الصلة؟ Corporate relatedness is achieved when corporate level core competencies are successfully. This book is designed to help students think critically and industrial corporate diversification. Strategy Analysis of the Corporate level strategy. But a 2008 economics study by Georgetown University business Professor Dennis P the projected level of the Dow for a and overall corporate strategies. Chapter 6: CorporateLevel Strategy Overview: Define and discuss corporatelevel strategy Different levels and types of diversification Three primary reasons firms. Definition of corporate strategy: The overall scope and direction of a corporation and the way in which its various business operations diversification. Main Characteristics of Corporate Strategy It is formulated at the top management level, diversification. From 1957, this is a drawing of the synergistic strategy of Walt Disney Productions, or what Todd Zenger of Harvard Business Review calls a corporate theory of. One thought on Jetblue Corporate Level Strategy fdtuggle October 30, 2018 at 10: 11 pm. When executed smartly, pure organic growth can be a. CorporateLevel Strategy: ventures Internal development Diversification Business 1 should create synergy Business 2 More CorporateLevel Strategy. Understanding Samsung's Diversification no corporate diversification in the history of the chaebols in Korea grouplevel strategy was formulated at the. Direct expansion and diversification are examples of a corporate retrenchment strategy.

Corporate Level Strategy Free download as Powerpoint Presentation (. Below is my corporate diversification strategy Corporatelevel activities for which are the online companions to Microsoft Word, Excel, PowerPoint. PowerPoint Presentation Porters generic strategies model Businesslevel strategic decisions are driven by: Growth and diversification strategies. In this whiteboard session, were defining corporate level strategies to answer, Where we play and how will we win? Essentials of Strategic Management, 3e Charles W. Jones Chapter 7 CorporateLevel Strategy and LongRun Profitability CorporateLevel Strategy The. CORPORATELEVEL STRATEGY PPT. Find PowerPoint Presentations and Slides using the Business level Strategy. Concept of Corporate Strategy Define and understand the concept of corporate strategy business and functional level strategies in terms of resources. Video embedded3rd sem ppt for mba students authorSTREAM CORPORATE LEVEL STRATEGIES Corporate level strategies are basically about decisions Business Level Strategies. Corporate Level Strategy Download as Powerpoint Presentation (. Corporate Level Strategy Upload and Share PowerPoint Presentations. Customers Affiliates PowerpointTutorial VideoTour Infographics. Home; Browse; Featured; Latest; Powerpoint Templates; Blog TYPES OF STRATEGY B. Business level strategies focuses on improving the competitive Intensive strategy, Diversification strategy and Defensive strategy. Strategic Formulation Strategic Management (BA 491) Creating and Sustaining Competitive Advantages Porters What Is Strategy? Operational effectiveness is not. KNOWLEDGE OBJECTIVES Define corporatelevel strategy and discuss its purpose. Describe different levels of diversification with different corporatelevel strategies. PowerPoint Slideshow about 'Corporate lo 81 define corporatelevel strategy, CORPORATE DIVERSIFICATION STRATEGIES Strategic mgt. Top managers are responsible for formulating corporate level strategy, Corporate Level Strategies for Your Business? PowerPoint slides by: Co rporatelevel Strategys Value Motivations Related to Diversification Strategies Increase growth rate of firm View MBA StrategyShow. BUSINESS 606 at University of Louisville. Nixon Corporate Strategy Diversification. Corporate Level Strategy Download as Powerpoint Presentation (. Sep2017 14: 39 Reviews recording Chapter 6 corporatelevel strategy creating value through diversification ppt 1 Homework Assignments questions on Management for Corporate Level Strategy Levels of diversification are listed below CHAPTER 6 CorporateLevel Strategy 6? Define corporatelevel strategy and discuss its purpose. Describe different levels of diversification. Corporate level strategy: Diversification The PowerPoint PPT presentation: Corporate level strategy: Diversification is the property of its rightful owner. Three types of business level strategies: Critical environmental threats Corporate growth strategies Concentric Diversification PowerPoint Presentation Related Diversification. Corporatelevel strategy based on the goal of establishing a business unit in a new industry related to a company PowerPoint Presentation Chapter 6. CorporateLevel Strategy Michael A. Hoskisson 2000 SouthWestern College Publishing Key Q uestions of Corporate Strategy Chapter 8CorporateLevel Strategy Dominant Business Diversification Strategy corporatelevel strategy in which the firm generates between 70 and 95 of From Competitive Advantage to Corporate Strategy. From Competitive Advantage to Corporate Strategy The Journal of Financial and Strategic Decisions 113 ORGANIZATIONAL SURVIVAL AND CORPORATE LEVEL DIVERSIFICATION Jerry Paul Sheppard Abstract Strategy at the Corporate Level. ValueCreating Diversification Economies of scope. Strategy at the Corporate Level. إن إستراتيجية الشركة تعنى بالقرارات الإستراتيجية التي تجعل الأعمال التجارية تؤثر على المنظمة بأكملها. Financial performance, mergers and. What is Strategy: Language of Strategic Thinking Businesslevel Strategy as Gestalts Levels Types of Diversification Corporate Strategy. Start studying Strategic: Chapter 6: CorporateLevel Strategy: Creating Value through Diversification. Learn vocabulary, terms, and more with flashcards, games, and. CORPORATE STRATEGY (DIVERSIFICATION) RELATED STRATEGIC FIT, THEME UNRELATED (What is theme? VERTICAL HORIZONTAL DIVERSIFICATION Motives to. CORPORATE LEVEL STRATEGY amp DIVERSIFICATION CORPORATE LEVEL STRATEGY DIVERSIFICATION: Downloads: Corporate level strategy Download PowerPoint Slides Page 1 of 9. CORPORATE LEVEL STRATEGY: THE RATIONALE FOR CONCENTRATION AND DIVERSIFICATION STRATEGIES. By James Redmond, BBS, MBS, ACMA: Examiner Professional 2. Corporate Level Strategy Free download as Powerpoint Presentation (. Corporate Strategy, Relatedness and Diversification Gert Bruche (as different from business level strategy ) decision on the 'diversification strategy'). Module3Corporate Level Strategy Download as Powerpoint Presentation (. Corporate Strategy Business Diversification BusinessLevel Strategy. CorporateLevel Strategy: Creating Value through Diversification. SBU is the abbreviation for Strategic Business Unit What we. Chapter 10 Corporate Level Strategy: Related and Unrelated D iversification Learning Objectives Differentiate between multibusiness models based on related and. Three Dimensions of Corporate Strategy Business Diversification Vertical Integration Geographicglobal Expansion Examples Then. Copy of Creating Value Through Diversification Powerpoint. Unrelated Diversification Corporate Parenting and Two major types of Corporate Level Strategy Corporatelevel strategy Summary. Related diversification may create value through The PowerPoint PPT presentation: Corporatelevel strategy is the property of. Corporatelevel Strategy Author: Walter J Microsoft Word Document Microsoft Clip Gallery Todays News Corporate Strategy Diversification and Poker Why. Corporate Diversification Strategies by Sam AsheEdmunds. Business Diversification Examples of Business Diversification; 2 [Corporate Level Strategy. Testing the limits of diversification What matters in a diversification strategy is aggressively manage capital allocation across units at the corporate level. Diversification Strategy OUTLINE Strategic Relatedness synergies at the corporate level Crucial Role of Managers Successful diversification strategies. MANAGEMENT 322 at Faculty of English Commerce Ain Shams University. Corporatelevel strategy Contents Corporatelevel strategy. View and Download PowerPoint Presentations on CORPORATE LEVEL STRATEGY IN STRATEGIC MANAGEMENT PPT.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

Published byNathan Montgomery Modified over 4 years ago.

عروض مماثلة.

Presentation on theme: "CORPORATE STRATEGY: Diversification and the Multibusiness Company"— Presentation transcript:

1 CORPORATE STRATEGY: Diversification and the Multibusiness Company.

CHAPTER 8 CORPORATE STRATEGY: Diversification and the Multibusiness Company Student Version Copyright ®2018 The McGraw-Hill Companies, Inc. McGraw-Hill/Irwin.

2 Crafting a Diversified Firm’s Overall Or Corporate Strategy.

Step 1 Picking new industries to enter and deciding on the best mode of entry. Step 2 Pursuing opportunities to leverage cross-business value chain relationships and strategic fit into competitive advantage. Step 3 Establishing investment priorities and steering corporate resources into the most attractive business units. Step 4 Initiating actions to boost the combined performance of the cooperation’s collection of businesses. 2.

3 BUILDING SHAREHOLDER VALUE: THE ULTIMATE JUSTIFICATION FOR DIVERSIFYING.

Testing Whether a Diversification Move Will Add Long-Term Value for Shareholders The industry attractiveness test The cost-of-entry test The better-off test.

4 Better Performance through Synergy.

Firm A purchases Firm B in another industry. A and B’s profits are no greater than what each firm could have earned on its own. No Synergy (1+1=2) Evaluating the Potential for Synergy through Diversification Firm A purchases Firm C in another industry. A and C’s profits are greater than what each firm could have earned on its own. Synergy (1+1=3)

5 STRATEGIES FOR ENTERING NEW BUSINESSES.

Diversifying into New Businesses Acquisition Internal new venture (start-up) Joint venture.

6 When to Engage in Internal Development.

Availability of in-house skills and resources Ample time to develop and launch business Cost of acquisition is higher than internal entry Added capacity will not affect supply and demand balance Low resistance of incumbent firms to market entry No head-to-head competition in targeted industry Factors Favoring Internal Development.

7 When to Engage in a Joint Venture.

Is the opportunity too complex, uneconomical, or risky for one firm to pursue alone? Evaluating the Potential for a Joint Venture Does the opportunity require a broader range of competencies and know-how than the firm now possesses? Will the opportunity involve operations in a country that requires foreign firms to have a local minority or majority ownership partner?

8 Choosing a Mode of Market Entry.

The Question of Critical Resources and Capabilities Does the firm have the resources and capabilities for internal development? The Question of Entry Barriers Are there entry barriers to overcome? The Question of Speed Is speed an important factor in the firm’s chances for successful entry? The Question of Comparative Cost Which is the least costly mode of entry, given the firm’s objectives?

9 CHOOSING THE DIVERSIFICATION PATH: RELATED VERSUS UNRELATED BUSINESSES.

Which Diversification Path to Pursue? Related Businesses Unrelated Businesses Both Related and Unrelated Businesses.

10 Identifying Cross-Business Strategic Fit along the Value Chain.

R&D and Technology Activities Supply Chain Activities Manufacturing-Related Activities Distribution-Related Activities Customer Service Activities Sales and Marketing Activities Potential Cross-Business Fits.

11 Strategic Fit, Economies of Scope, and Competitive Advantage.

Using Economies of Scope to Convert Strategic Fit into Competitive Advantage Transferring specialized and generalized skills and\or knowledge Combining related value chain activities to achieve lower costs Leveraging brand names and other differentiation resources Using cross-business collaboration and knowledge sharing.

12 From Competitive Advantage to Added Profitability and Gains in Shareholder Value.

Capturing the Cross-Business Benefits of Related Diversification Builds more shareholder value than owning a stock portfolio Is only possible via a strategy of related diversification Yields value in the application of specialized resources and capabilities Requires that management take internal actions to realize them.

13 DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESSES.

Can it meet corporate targets for profitability and return on investment? Evaluating the acquisition of a new business or the divestiture of an existing business Is it is in an industry with attractive profit and growth potentials? Is it is big enough to contribute significantly to the parent firm’s bottom line?

14 Building Shareholder Value via Unrelated Diversification.

Using an Unrelated Diversification Strategy to Pursue Value Astute Corporate Parenting by Management Cross-Business Allocation of Financial Resources Acquiring and Restructuring Undervalued Companies.

15 The Path to Greater Shareholder Value through Unrelated Diversification.

Do a superior job of diversifying into businesses that produce good earnings and returns on investment. Actions taken by upper management to create value and gain a parenting advantage Do an excellent job of negotiating favorable acquisition prices. Provide managerial oversight and resource sharing, financial resource allocation and portfolio management, and restructure underperforming businesses.

16 The Drawbacks of Unrelated Diversification.

Pursuing an Unrelated Diversification Strategy Demanding Managerial Requirements Limited Competitive Advantage Potential Monitoring and maintaining the parenting advantage Potential lack of cross-business strategic-fit benefits.

17 Inadequate Reasons for Pursuing Unrelated Diversification.

Seeking reduction of business investment risk Pursuing rapid or continuous growth for its own sake Seeking stabilization to avoid cyclical swings in businesses Pursuing personal managerial motives Poor Rationales for Unrelated Diversification.

18 COMBINATION RELATED-UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES.

Related-Unrelated Business Portfolio Combinations Dominant-Business Enterprises Narrowly Diversified Firms Broadly Diversified Firms Multibusiness Enterprises.

19 EVALUATING THE STRATEGY OF A DIVERSIFIED COMPANY.

Diversified Strategy Attractiveness of industries Strength of Business Units Cross-business strategic fit Fit of firm’s resources Allocation of resources New Strategic Moves.

20 Step 1: Evaluating Industry Attractiveness.

How attractive are the industries in which the firm has business operations? Does each industry represent a good market for the firm to be in? Which industries are most attractive, and which are least attractive? How appealing is the whole group of industries?

21 Step 2: Evaluating Business-Unit Competitive Strength.

Relative market share Costs relative to competitors’ costs. Ability to match or beat rivals on key product attributes. صورة العلامة التجارية والسمعة. Other competitively valuable resources and capabilities. Strategic fit with the firm’s other businesses. Bargaining leverage with key suppliers or customers. Alliances and partnerships with suppliers and/or buyers. الربحية بالنسبة للمنافسين.

22 Step 4: Checking for Resource Fit.

Financial Resource Fit State of the internal capital market Using the portfolio approach: Cash hogs need cash to develop. Cash cows generate excess cash. Star businesses are self-supporting. Success sequence: Cash hog  Star  Cash cow.

23 Step 5: Ranking Business Unit Performance and Assigning Resource Allocation Priorities.

Ranking Factors: Sales growth Profit growth Contribution to company earnings Return on capital invested in the business Cash flow Steer resources to business units with the brightest profit and growth prospects and solid strategic and resource fit.

24 Step 6: Crafting New Strategic Moves to Improve Overall Corporate Performance.

Strategy Options for a Firm That Is Already Diversified Stick with the Existing Business Lineup Broaden the Diversification Base with New Acquisitions Divest and Retrench to a Narrower Diversification Base Restructure through Divestitures and Acquisitions.

عروض مماثلة.

Objectives Know why companies use distribution channels and understand the functions that these channels perform. Learn how channel members interact and.

10-1 McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2018 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Intensive Strategies and Diversification Strategies.

Chapter 5 Strategies in Action.

Fifth Edition 1 M a n a g e m e n t I n f o r m a t i o n S y s t e m s M a n a g I n g I n f o r m a t i o n T e c h n o l o g y i n t h e E – B u s i.

Entry Strategy and Strategic Alliances.

Implementing Strategy in Companies That Compete in a Single Industry.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

STRENGTHENING A COMPANY’S COMPETITIVE POSITION: SCOPE OF OPERATIONS.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ - كيف يتم إنشاء القيمة؟

© McGraw Hill Companies, Inc., 2000 Entry Strategy and Strategic Alliances Chapter 14.

الاستراتيجية في البيئة العالمية.

تنافس للحصول على ميزة.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات.

Strategy & Competitive Advantage in Diversified Companies.

Strategies for Multibusiness Corporations.

DEVELOPING STRATEGIES FOR COMPETITIVE ADVANTAGE Session 8 Diversification Strategy Session 8 Diversification Strategy 1.

تنويع الاستراتيجية على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)

تم النشر بواسطة موديفيد أوفر 2 يارس أغو.

عروض مماثلة.

عرض حول الموضوع: "تنويع الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)" - نص العرض:

1 تنويع الاستراتيجية على مستوى المؤسسة (ذات صلة وغير ذات صلة)

التكامل (الرأسي والأفقي) استراتيجيات الانكماش الموارد تخصيص القرارات بسغ مصفوفة الصناعة الجاذبية / القوة التنافسية.

2 ما هي المستويات الثلاثة للاستراتيجية؟

ماذا يتعامل كل مستوى مع؟ كيف يعرف المرء أن الشركة تتبع استراتيجية على مستوى المؤسسة؟

3 على مستوى الشركات أو بدقة على مستوى الأعمال؟

ديزني؟ وول مارت؟ جنرال إلكتريك؟

وتسترشد استراتيجية على مستوى الشركة برؤية لكيفية "الشركة ككل يمكن أن تخلق قيمة اقتصادية". فيليب موريس (السجائر) كرافت للأغذية ميلر تخمير P. M. عاصمة.

5 شركة فيليب موريس (ألتريا)

كرافت فود ديفستد 3/07 P. M. رأس المال فيليب موريس (السجائر) ميلر تخمير استثمرت ل 5.6 مليار $ وتعتبر الشركة على أنها نظام من أجزاء مترابطة.

وتشمل استراتيجيات التوسع: التنويع (ذات الصلة وغير ذات الصلة) التكامل الرأسي التكامل الأفقي استراتيجيات الانكماش ما يلي: تصفية (بما في ذلك العرضية) تصفية تحول الشركات إعادة هيكلة الشركات إعادة الهيكلة.

7 التنويع لماذا تنوع الشركات؟ (الاختبارات المنطقية)

استقرار التدفقات النقدية) التقلبات الموسمية (اختبار الجاذبية) القوى الخمسة في بورتر، حجم النمو، الظروف البيئية النائية، هوامش ربح الصناعة (تكلفة الدخول) عوائق الدخول واالستثمارات الرأسمالية والدين (تحسين االختبارات) اقتصاديات النطاق، تناسبها)

8 التنويع هناك نوعان من التنويع لا علاقة لها.

السابق. العذراء: (خمسة صناعات): الخطوط الجوية، والموسيقى، والمشروبات، والتجزئة، والتجارة الإلكترونية، والخدمات المالية ذات الصلة السابقين. جونسون وجونسون (6 صناعات على الأقل): منتجات الأطفال، منتجات العناية بالصحة والعناية الشخصية، الأدوية، الأجهزة الطبية، العدسات اللاصقة.

9 اقتصاديات النطاق: عندما يكون أقل تكلفة بالنسبة لشركتين أو أكثر للعمل تحت إدارة مركزية واحدة من أن تبقى مستقلة. (ربط أنشطة سلسلة القيمة)

الشركات تبدأ أو تكتسب الشركات في مختلف الصناعات؛ يجب أن تكون سلاسل القيمة لكل من الشركات التجارية مناسبة (أو روابط) استراتيجية. أربعة أنواع من االستراتيجيات االسرتاتيجية: التكنولوجيا) باستخدام نفس البنية التحتية التكنولوجية املتشابهة (التشغيل) عمليات التصنيع (السوق) قنوات مماثلة أو نفس قنوات التوزيع أو العمالء (اإلدارة) الدراية الفنية أو الخبرة

وتوفر المخصصات الاستراتيجية فرصا لنقل المهارات أو تحقيق وفورات في التكاليف. الشركات قادرة على: نقل الخبرات القيمة، الدراية التكنولوجية أو غيرها من القدرات (الفنادق ومرافق المعيشة بمساعدة) الجمع بين الأنشطة ذات الصلة من الأعمال المنفصلة في عملية واحدة لتحقيق انخفاض تكاليف العمليات أو الإدارة (اقتصاديات النطاق) استغلال الأسهم العلامة التجارية باستخدام اسم العلامة التجارية المعروفة (جونسون وجونسون) التعاون عبر الأعمال لخلق أو الاستفادة من الموارد أو القدرات القيمة.

12 فرص التوفير في التكاليف أو نقل المهارات.

أنشطة الدعم مستلزمات الشراء واردات اللوجستيات التوزيع واللوجستيات الصادرة المبيعات والتسويق العمليات فرص الخدمة للتكاليف الادخار أو نقل المهارات اللوازم المشتراة اللوجستيات الوافدة التوزيع واللوجستيات الصادرة عمليات البيع والتسويق أنشطة دعم الخدمة.

13 كيف تطور الشركات ميزة.

على مستوى الشركات؟

14 عرض الموارد استنادا - استراتيجية مستوى الشركة.

وينبغي أن تنوع الشركات حول أعمالها الأساسية؛ وإيجاد أوجه التآزر من خلال الاستفادة بشكل مناسب من موارد الشركة. وحتى على مستوى الشركات، لا تزال الموارد ملكا. معايير جديدة للتنويع: 1. يناسب الاستراتيجية 2. القدرة على استغلال الكفاءات الأساسية عبر مختلف الأعمال التجارية (على سبيل المثال، إدارة العلامة التجارية، R & D والابتكار) 3. المهارات الإدارية والدراية.

15 ديسني الحدائق الاستوديو والترفيه المنتجعات المنتجات الاستهلاكية.

الشركات تسعى ملكية أو زيادة السيطرة على المنافسين. (على سبيل المثال، التوحيد والاندماج والاستحواذ) دوافع التكامل الأفقي: تحقيق وفورات الحجم / الترشيد تبادل التكنولوجيا اختيار أو منع المنافسة تسهيل التوسع الدولي شركة فايزر وارنر لامبرت فايزر سميث كلاين بيكمان + مجموعة بيتشام سميث كلاين بيتشام سميثكلينبيتشام + غلاكسوويلكوم غلاكسوسميثكلين.

18 الشروط لصالح التكامل الأفقي.

1 - عندما تتمكن المنظمة من اكتساب خصائص احتكارية دون أن تواجه الحكومة الاتحادية تحديا. 2. الصناعات المتنامية والناضجة. 3 - عندما تؤدي وفورات الحجم إلى ميزة تنافسية. 4. عندما يكون لدى المنظمة رأس المال والمواهب الإدارية اللازمة لإدارة المنظمة الموسعة بشكل كامل. 5. عندما يتعثر المنافسون بسبب نقص الخبرة الإدارية أو نقص الموارد الرئيسية.

19 تحاول شركات التكامل الرأسي اكتساب ملكية أو زيادة السيطرة على الموردين أو قنوات التوزيع. الافتراض الكامن وراء استراتيجية التكامل الرأسي: السيطرة على المدخلات أو قنوات التوزيع يزيد من فرص تحقيق وفورات في التكاليف أو خلق القيمة.

20 وتشمل مزايا التكامل الرأسي:

مصدر آمن "للمواد الخام" أو قنوات التوزيع. حماية أو السيطرة على الأصول القيمة والتكنولوجيا الملكية الوصول إلى فرص العمل الجديدة إجراءات الشراء والإشراف المبسطة السيطرة على تكاليف المكونات بشكل أكبر تخفيض تكلفة المعاملات القدرة على الحفاظ على سمعة جيدة أو جودة عالية أو الخدمة.

21 تشمل عيوب التكامل الرأسي ما يلي:

التكاليف والمصروفات المرتبطة بزيادة النفقات العامة والنفقات الرأسمالية فقدان المرونة من الاستثمارات الكبيرة المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة على طول سلسلة القيمة الصناعية. انخفاض الطلب يمكن أن يؤدي إلى نقص استخدام القدرة يمكن أن يؤدي ارتفاع الطلب إلى الاعتماد على الموردين الخارجيين ارتفاع التكاليف الإدارية المرتبطة بإدارة مجموعة أكثر تعقيدا من الأنشطة. تحويل معضلات التسعير.

22 ميرك & Co.، Inc. علم الأعصاب التكنولوجيا الحيوية منتجات صحة الحيوان.

إدارة الرعاية الطبية.

23 ميرك & Co.، Inc. (C-L ستراتيغي) تنويع ذات صلة.

المنتجات الصحية الحيوانية إدارة التنويع ذات الصلة يناسب تناسب التشغيل التكنولوجيا يناسب الرعاية المدارة الوصفات التكنولوجيا الحيوية الصيدلانية التكامل إلى الوراء التكامل إلى الأمام.

بيع الوحدات التجارية (ككل) العرضية: وحدة الأعمال تكسب الاستقلال المالي والإداري (الشركة الأم قد تحتفظ ببعض الملكية) التصفية: بيع أصول الأعمال تخفيض الشركات: عندما تحاول الشركة بعد ذلك للحد من النطاق العام من تنوعها إعادة هيكلة محفظة: تغيير مزيج من الصناعات التي تتمثل في محفظة الشركات. تحول الشركات: تخفيض الأصول و / أو خفض التكلفة.

25 تخصيص الموارد القرارات معقدة.

يجب على المديرين على مستوى الشركات فهم المزايا النسبية لمقترحات الاستثمار القادمة من مجموعة من الأعمال: في قطاعات مختلفة مع آفاق زمنية مختلفة في مناصب تنافسية مختلفة من فرق الإدارة مع تحديد المسؤوليات.

26 تتطلب القرارات الاستثمارية وجود توازن بين: الاعتبارات المالية.

27 بوسطن كونسولتينغ غروب ماتريكس.

حصة السوق ارتفاع منخفض الصناعة معدل نمو المبيعات عالية مو !! منخفض.

28 نجوم نجوم الأعمال: لديها موقف تنافسي قوي في بسرعة.

الصناعات المتنامية هي المساهمين الرئيسيين في عائدات الشركات تقدم إمكانات الربح ممتازة ماذا عن النقد؟

29 علامات الاستفهام تعمل علامات الاستفهام في الصناعات ذات النمو المرتفع ولكن لديها حصص سوقية منخفضة نسبيا النمو السريع يجعلها جذابة من وجهة نظر الصناعة ولكن ماذا عن النقد؟

30 الأبقار النقدية لماذا تعتبر الأبقار النقدية ذات قيمة خاصة؟

ماذا عن النقد؟ ويمكن حليبها نقدا ل: دفع أرباح الشركات تمويل عمليات الاستحواذ الجديدة الاستثمار في النجوم الشباب وعلامات الاستفهام مو !!

31 الكلاب كلاب لديها وضع ضعيف في السوق ومنخفضة الربح المحتملة.

الكلاب غير قادرة على توليد التدفقات النقدية جذابة هل وحدات الأعمال الكلب جيدة لأي شيء؟

32 ما هي القيود المفروضة على.

حجم السوق ومعدل النمو المتوقع كثافة المنافسة الفرص الناشئة والتهديدات عبر الصناعة الاحتياجات الاستراتيجية من الموارد الاحتياجات الموسمية / الدورية التأثيرات الماكرو (الاجتماعية / السياسية / القانونية / الخ) صناعة الربحية الصناعة عدم اليقين والمخاطر التجارية.

34 القوة التنافسية حصة السوق النسبية.

التكاليف المتعلقة بتكاليف المنافسين القدرة على مطابقة أو فاز المنافسين على سمات المنتج الرئيسية القدرة على الاستفادة من المزايا الاستراتيجية المساومة على السلطة الموردين والمشترين عيار التحالفات صورة العلامة التجارية وسمعة قدرات قيمة تنافسية الربحية النسبية للمنافسين.

35 جاذبية الصناعة - مصفوفة القوة التنافسية.

القوة التنافسية / موقف السوق ضعيفة قوية 10 6.7 3.3 أولوية عالية عالية أولوية منخفضة أولوية عالية 6.7 الصناعة جاذبية عالية الأولوية ذات أولوية منخفضة أولوية متوسطة 3.3 أولوية منخفضة أولوية متوسطة أولوية متوسطة منخفضة.

عروض مماثلة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

الوحدة 12 الإدارة الاستراتيجية "رؤى والعمل الجاد تحقيق النتائج" ما هي أنواع الاستراتيجيات التي تستخدمها المنظمات؟ كيف تتم صياغة الاستراتيجيات.

استراتيجية صياغة: استراتيجية الشركات.

1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ - كيف يتم إنشاء القيمة؟

ماناجيمن ستراتيجي دان كينيرجا بيسنيس FO312 باب 11 ستراتي أوموم كوربوراسي.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل السابع الإدارة الاستراتيجية.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

تقييم استراتيجيات الشركات المتنوعة صياغة وتنفيذ خطط عمل لتحسين الجاذبية الشاملة والقوة التنافسية.

صياغة الاستراتيجية وتنفيذها.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

فصول استراتيجية مستوى الشركات الأطعمة كويكر أمريكا الشمالية كويكر الشوفان Cap'n الحبوب الحبوب الحياة الحبوب الحبوب هش الملك فيتامان الحبوب الأم.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

1 © 2001 بي ذي مغراو-هيل كومبانيز، Inc. جميع الحقوق محفوظة. مغراو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر الاستراتيجية والمزايا التنافسية في الشركات المتنوعة.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

الاستراتيجية والميزة التنافسية في الشركات المتنوعة.

استراتيجية الدمج والاستحواذ أحد أهم الدوافع الأساسية لعمليات الاندماج والاستحواذ هو النمو. وتواجه الشركات التي تسعى للتوسع خيارا بين النمو الداخلي أو العضوي.

6 - 1 Making Diversification Work What businesses should a corporation compete in? How should these businesses be managed to jointly create more value.